比如，豐田從精益生產(chǎn)的角度就提出了浪費(fèi)的七種可能性，企業(yè)管理者幾乎人人皆知：等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多或過(guò)早的浪費(fèi)。然而，多數(shù)人對(duì)此卻不盡知，豐田非常關(guān)注庫(kù)存的浪費(fèi)，但為何如此關(guān)注，我們就可能不盡理解。
我們對(duì)于庫(kù)存損害的表現(xiàn)一般能理解，因?yàn)閹?kù)存產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)，占用廠房空間，造成多余的工嘗倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)，損失利息及管理費(fèi)用，物品的價(jià)值會(huì)減低可能造成呆滯品。但是，我們卻不太容易真正理解，庫(kù)存會(huì)使先進(jìn)先出的作業(yè)發(fā)生困難，使管理的緊張感喪失因而阻礙改進(jìn)，還將對(duì)設(shè)備能力及人員需求產(chǎn)生誤判。
豐田還提出了精益生產(chǎn)的“第八浪費(fèi)”，即人員積極性未調(diào)動(dòng)起來(lái)是極大的浪費(fèi)。人的積極性未能調(diào)動(dòng)起來(lái)，太多的勞動(dòng)成為無(wú)效勞動(dòng)，最終造成勞動(dòng)時(shí)間的無(wú)謂消耗。
二、消除浪費(fèi)在口頭但時(shí)刻浪費(fèi)在手頭
既然浪費(fèi)主要是指“無(wú)謂的消耗”，那我們完全可以分析出浪費(fèi)的可能性在哪些方面，當(dāng)然，我這里的分析顯然是“不完全”分析。
第一，使用不當(dāng)。企業(yè)活動(dòng)中的材料、工具和設(shè)備的使用不當(dāng)太多了，因?yàn)槭褂貌划?dāng)損壞或降低了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量特性，增大了物料等的消耗。
我曾在一家化工企業(yè)出任總經(jīng)理，接管工廠時(shí)，工廠的計(jì)量器具一年不校訂一次，原料和輔料的加注很不準(zhǔn)確，有的工人竟至于只憑經(jīng)驗(yàn)不用量具。
在一家家具企業(yè)考察，車(chē)間主任面對(duì)車(chē)床上的用膠帶紙纏繞的夾具視而不見(jiàn)，夾具根本固定不了加工材料，怎么保證加工精度。半成品倉(cāng)庫(kù)的板材堆放，大塊的板材壓在小塊的上面，天長(zhǎng)日久就變型得厲害，怎么保證品質(zhì)。
我曾服務(wù)的一家鋼材裁切加工的上市公司，鋼板外表有劃痕，理論上說(shuō)應(yīng)該算次品，但他們把客戶的類(lèi)別作了細(xì)分，有劃痕的材料用于后期要做噴涂的需求。這樣本來(lái)將形成“使用不當(dāng)”的材料克服了“不當(dāng)使用”，因?yàn)橘|(zhì)量的概念包括“品質(zhì)”，還存在“適應(yīng)性”，同樣的品質(zhì)指標(biāo)對(duì)客戶甲重要對(duì)客戶乙卻不重要，有些品質(zhì)指標(biāo)對(duì)客戶丙是缺陷對(duì)客戶丁就沒(méi)有任何問(wèn)題。這是正面克服“使用不當(dāng)”的例子。
第二，非預(yù)期使用。沒(méi)有達(dá)到預(yù)期使用要求很對(duì)人很容易發(fā)現(xiàn)，也會(huì)引起足夠重視，我前面提到的出任總經(jīng)理的企業(yè)，當(dāng)初工人用大半桶香蕉水洗手，洗了4～5個(gè)人就倒掉。但對(duì)于沒(méi)有預(yù)期使用要求的部分就很少關(guān)注，如機(jī)械廠用買(mǎi)來(lái)的棉紗擦拭機(jī)器，從來(lái)沒(méi)有規(guī)定使用量，一臺(tái)機(jī)器一個(gè)月的保養(yǎng)要用多少棉紗沒(méi)人知道。
企業(yè)賬面現(xiàn)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)周期需求量卻不做任何理財(cái)?shù)呐�，�?duì)于很多民營(yíng)企業(yè)便是司空見(jiàn)慣了。
前不久走訪一家建材生產(chǎn)企業(yè)，板料和方料加工過(guò)程中，未加工材料和已加工材料應(yīng)該怎么擺放，企業(yè)管理者根本沒(méi)有提出要求，工人堆放或遠(yuǎn)或近，亂丟亂放也很常見(jiàn)，進(jìn)入下一道工序時(shí)又需要重新整理或再一次轉(zhuǎn)運(yùn)，白白浪費(fèi)人工，我很是為之惋惜。
國(guó)內(nèi)的酒店，很少有服務(wù)員能一手端起2塊盤(pán)子，而歐美日韓的飯店員工一手端起3塊盤(pán)子很正常，在法國(guó)一家酒店吃大餐看見(jiàn)服務(wù)員左手托5塊裝有食物的盤(pán)子右手還端1塊，這樣酒店用工如何能不過(guò)多，員工又如何能改變偏低的收入。
第三，失控或控制不充分。我們?cè)谄髽I(yè)管理培訓(xùn)活動(dòng)中，常常被問(wèn)到外地分支機(jī)構(gòu)的管理問(wèn)題，因?yàn)檫@些分公司、辦事處的控制力很弱。在同一間公司，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的費(fèi)用控制又較之于其他系統(tǒng)困難，很多公司明知不合理也只能采取費(fèi)用包干模式。這樣一來(lái)，就費(fèi)用浪費(fèi)便難以評(píng)估。“把錢(qián)用在刀口上”，成了一個(gè)口號(hào)和無(wú)法實(shí)現(xiàn)的追求。
第四，喪失或缺少約束機(jī)制。中國(guó)地方各級(jí)政府的權(quán)利過(guò)大而且不能有效接受監(jiān)督，頗為公眾詬玻很多市、區(qū)的政府大樓蓋得比美國(guó)的國(guó)務(wù)院大樓要奢華得多，甚至縣一級(jí)政府的辦公樓都在模擬美國(guó)的白宮。各級(jí)政府僅招待費(fèi)一項(xiàng)，一年的總支出不下于4000億元，其中浪費(fèi)一半是不用論證的，原因就在于缺少制約。德國(guó)總理默克爾4年前招待美國(guó)總統(tǒng)吃燒烤，超標(biāo)了，竟然被檢察機(jī)關(guān)起訴，中國(guó)的官員應(yīng)該好好體會(huì)。
第五，系統(tǒng)缺陷。浪費(fèi)與系統(tǒng)的成熟度緊密相關(guān)，而且系統(tǒng)缺陷產(chǎn)生的浪費(fèi)往往不便于評(píng)估。比如，我經(jīng)營(yíng)的工廠每個(gè)月的透明膠帶紙都得花費(fèi)20多萬(wàn)元，因?yàn)檐?chē)間推車(chē)進(jìn)出貨物容易側(cè)翻和傾倒，需要用膠帶紙纏繞，我們多次研究替換膠帶紙的彈力繩或固定套圈，沒(méi)有更好的辦法;其實(shí)車(chē)間為了保持干爽有意把地面抬高了幾公分，但推車(chē)進(jìn)出車(chē)間就會(huì)有一個(gè)坡度，把這個(gè)坡度延長(zhǎng)就不需要用膠帶紙纏繞。
中國(guó)中小企業(yè)的多數(shù)，組裝車(chē)間常常95%的材料和配套件到位了，而另外的5%的輔料或外協(xié)件卻總是因?yàn)楦鞣N因素遲遲不到，催促、等待、耗損，浪費(fèi)就這樣一分一秒地產(chǎn)生，不從系統(tǒng)角度研究解決方案，這樣的浪費(fèi)就很難避免。
我們多數(shù)企業(yè)都會(huì)定期召開(kāi)產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)以及我們的團(tuán)隊(duì)正在研究的“波動(dòng)訂單下的均衡生產(chǎn)”就主要從系統(tǒng)性的角度去思考，都是試圖通過(guò)系統(tǒng)的平衡達(dá)到減少浪費(fèi)的目的。
第六，時(shí)間白白流逝。因?yàn)槭?ldquo;不完全”分析，所以最后說(shuō)說(shuō)很重要也很容易原諒的浪費(fèi)--時(shí)間浪費(fèi)。時(shí)間管理是個(gè)一本書(shū)也說(shuō)不透的大題目，我覺(jué)得首先是時(shí)間浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，馬克思就說(shuō)過(guò)“任何節(jié)約歸根到底是時(shí)間的節(jié)約”，恩格斯則說(shuō)“利用時(shí)間是一個(gè)極其高級(jí)的規(guī)律”，著名管理學(xué)家德魯克從管理學(xué)的角度提出“不能管理時(shí)間的人就不能夠管理一切”。