1工程管理模式分類
1.1PM模式
PM主要是針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的一種模式，這是最早的一種管理模式，經(jīng)過了長時(shí)間的實(shí)踐積累，已經(jīng)圍繞這一模式形成了成熟的應(yīng)用。這種模式更多的依托于咨詢工程師，同時(shí)還有業(yè)主所委托的建筑師，通過這兩種專業(yè)人士對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程提供全程跟蹤式的管理服務(wù)。通過業(yè)主的委托和授權(quán)，請建筑師或者咨詢工程師針對(duì)整個(gè)工程的前期項(xiàng)目進(jìn)行工作準(zhǔn)備，具體來說就是研究工程項(xiàng)目的可行性，在整個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)過了系統(tǒng)的評(píng)估，并最終立項(xiàng)后，在授權(quán)相關(guān)設(shè)計(jì)部門進(jìn)行具體的工程設(shè)計(jì)，在這個(gè)過程中就需要開始準(zhǔn)備工程項(xiàng)目招標(biāo)的相關(guān)文件，通常情況下都是采用競爭型招標(biāo)的方式將項(xiàng)目工程的施工授權(quán)給擁有相關(guān)從業(yè)資質(zhì)而且價(jià)格最合適的施工承包方，在針對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行具體施工建設(shè)的環(huán)節(jié)中，依然是由受到業(yè)主授權(quán)的專業(yè)建筑師或者相關(guān)咨詢工程師來主持相關(guān)的施工工作。在這個(gè)過程中，建筑師以及咨詢工程師是直接受雇于工程業(yè)主，與相關(guān)工程項(xiàng)目的承包施工單位沒有任何利益關(guān)系，更沒有合同關(guān)系，但是在這個(gè)過程中需要針對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行相關(guān)的管理以及協(xié)調(diào)。這種對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行管理的模式在世界范圍內(nèi)的工程領(lǐng)域中，已經(jīng)成為了一種最普遍通用，并且最傳統(tǒng)的模式，不僅如此在工程管理日漸成熟和完善的過程中，這種模式也擁有了更加豐富的內(nèi)涵。從國內(nèi)的現(xiàn)狀來看，這種PM模式在國內(nèi)的工程管理中也有使用，只是管理的范圍僅僅局限于工程監(jiān)理，不負(fù)責(zé)對(duì)工程進(jìn)行前期策劃。
1.2DB模式
這種管理模式主要是針對(duì)設(shè)計(jì)—建造進(jìn)行管理的模式，在當(dāng)今的國際市場中已經(jīng)成為一種最流行使用的管理模式，從另一個(gè)角度來看，可以將這種模式解讀為交鑰匙工程，只要確定項(xiàng)目工程的具體詳細(xì)的原則，業(yè)主就能夠在確定唯一指定的DB承包建筑方后，將項(xiàng)目工程相關(guān)的一系列施工以及建筑工作全權(quán)交給承包方負(fù)責(zé)，DB承包方需要針對(duì)設(shè)計(jì)成本進(jìn)行具體控制，并采用競爭招標(biāo)的形式選擇出最合適的承建單位，可以進(jìn)行分包，同樣也可以自己全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)工程的具體施工，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中同樣可以將這一任務(wù)轉(zhuǎn)包他人，或者全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)工作。在這種模式的的合同中，整個(gè)工程的基本要求需要由業(yè)主親自進(jìn)行擬定，與此同時(shí)還需要通過對(duì)相關(guān)專業(yè)人士的授權(quán)，來替代業(yè)主進(jìn)行施工相關(guān)工作的協(xié)調(diào)，并同時(shí)負(fù)責(zé)業(yè)主以及承包商之間的聯(lián)絡(luò)。在針對(duì)工程相關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行具體敲定的過程中，業(yè)主就需要加強(qiáng)與承包商之間的溝通和交流，通過緊密無間的合作來確定相關(guān)施工材料的準(zhǔn)確無誤。
1.3PMC模式
PMC模式具體來講就是一種承包模式，通過委托和授權(quán)一家工程主管單位來代表業(yè)主對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的相關(guān)工作進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，PMC單位是受到業(yè)主的聘請，擁有業(yè)主的授權(quán)，能夠行使業(yè)主所賦予的所有權(quán)利，并在工程的具體實(shí)施過程中，憑借自身的管理經(jīng)驗(yàn)，以及專業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢，來代替業(yè)主完成項(xiàng)目工程的全部前期策劃工作，同時(shí)還需要負(fù)責(zé)可行性分析以及項(xiàng)目定義，不僅如此，計(jì)劃或者融資方案都在這一單位的負(fù)責(zé)范圍內(nèi)。在設(shè)計(jì)以及相關(guān)原材料的采購環(huán)節(jié)，同時(shí)還有施工以及試運(yùn)行等方面的工作也需要PMC單位負(fù)責(zé)，不僅如此，在整個(gè)過程中還要做好工程質(zhì)量的具體控制，控制好工程進(jìn)度以及相關(guān)施工成本的投入。除此之外在具體的施工過程中，還應(yīng)該肩負(fù)起對(duì)于項(xiàng)目工程的管理工作，并做好施工監(jiān)督與指導(dǎo)，在這種情況下，工程項(xiàng)目才能夠平穩(wěn)實(shí)施，業(yè)主只要做好大方向上的掌控以及關(guān)鍵問題的決策就能夠保證工程順利完成。
2幾種管理模式的優(yōu)勢以及適用范圍
2.1PM模式
在施工過程中選擇PM模式進(jìn)行工程項(xiàng)目的管理，能夠通過專業(yè)PM公司的管理，緩解業(yè)主的工作壓力，減少了業(yè)主需要負(fù)責(zé)的工作量，同時(shí)還能夠使得工程項(xiàng)目得到更加優(yōu)化的管理，不僅如此，這種模式對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行管理沒有過多的限制，能夠自主選擇授權(quán)的工作內(nèi)容以及職權(quán)范圍，在這種情況下，業(yè)主能夠充分兼顧到自身?xiàng)l件以及實(shí)際的工程需求，這樣一來管理將能夠更加具備針對(duì)性。這種模式具有較強(qiáng)的.通用性，能夠應(yīng)用于各種類型以及規(guī)模的工程項(xiàng)目之中，無論是大型還是小型，而且可以將整個(gè)工程項(xiàng)目全權(quán)交給專業(yè)公司負(fù)責(zé)，也可以進(jìn)行有針對(duì)性的選擇，來確定最終的授權(quán)項(xiàng)目階段。
2.2DB模式
這種模式對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行管理，業(yè)主就不必負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工以及施工原材料的具體采購工作，只要將工程項(xiàng)目的整體原則進(jìn)行最終確定即可，不僅如此將相關(guān)設(shè)計(jì)采購以及施工環(huán)節(jié)進(jìn)行專業(yè)的委托，能夠使得這幾項(xiàng)環(huán)節(jié)得到更加專業(yè)化的處理，使得這三項(xiàng)環(huán)節(jié)能夠得到統(tǒng)籌兼顧不僅減緩業(yè)主壓力，同時(shí)還使得工程項(xiàng)目能夠更加符合專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)。這種模式通常情況下都是針對(duì)技術(shù)簡單的工程，尤其是土木工程最合適，如道路橋梁工程、公共設(shè)施等。
2.3PCM模式
這種模式主要具備三方面優(yōu)勢，首先是這種模式能夠使得整個(gè)工程項(xiàng)目得到更加專業(yè)化、系統(tǒng)化管理，同時(shí)還能夠使得項(xiàng)目工程更加集成化，從而使得項(xiàng)目工程的整體管理能夠得到系統(tǒng)性優(yōu)化；其次還能夠使得工程項(xiàng)目的融資工作更加專業(yè)，減緩業(yè)主融資壓力，降低整個(gè)工程的資金風(fēng)險(xiǎn)；第三，這種模式所采用的成本控制方式更加科學(xué)，同時(shí)也更加具有雙向性，主管單位能夠通過科學(xué)的成本控制減少工程建造的成本投入，并能夠因此獲得一定比例的酬金，從而促進(jìn)工程的成本控制。這種模式主要是針對(duì)大規(guī)模工程，在項(xiàng)目成本投入較大，施工工藝也相對(duì)復(fù)雜的工程項(xiàng)目，或者業(yè)主不是單一公司，以及缺少相關(guān)融資經(jīng)驗(yàn)的公司，而且工程項(xiàng)目與銀行等金融機(jī)構(gòu)有信貸關(guān)系的項(xiàng)目工程，這種模式是最合適的管理模式。結(jié)語：項(xiàng)目管理模式?jīng)]有絕對(duì)完善的，只有最適合工程項(xiàng)目的模式。在這種情況下就需要全面了解各種類型的管理模式，并能夠系統(tǒng)了解每一種模式的特點(diǎn)以及具體的適用范圍，在這種情況下，工程項(xiàng)目才能夠得到科學(xué)的、有針對(duì)性的管理，管理才能夠更有成效。
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