我們有一些啟發(fā)后，有這樣的時機(jī)，要好好記錄下來，這樣就可以通過不斷總結(jié)，豐富我們的思想。怎樣寫好心得體會呢？以下是小編為大家整理的臺塑管理心得體會，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
臺塑在55年的發(fā)展歷程中，逐步培育形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，其文化理念從“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續(xù)經(jīng)營”，其發(fā)展既有階段性又有持續(xù)性，既有實(shí)用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強(qiáng)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。
臺塑的企業(yè)文化是將制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營、信息化、績效考核等融為一體。著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒，在堅(jiān)持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展，永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。臺塑的創(chuàng)始人王永慶認(rèn)為“改善獲利比增產(chǎn)獲利大得多”，任何一個企業(yè)都可以簡化為“贏利的實(shí)體”，而贏利有兩種途徑：開源和節(jié)流。開源牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競爭力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大。節(jié)流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢，提出“要做最后一個倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。如：為了深入了解和解決公司經(jīng)營管理中的問題，王永慶幾十年如一日，堅(jiān)持召開午餐匯報會，聽取下屬各企業(yè)對某個專題的匯報，當(dāng)場提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異�，F(xiàn)象，找到了解決異常問題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效果。
通過本次學(xué)習(xí)，了解到臺塑有以下幾方面優(yōu)點(diǎn)值得我們管理借鑒：軌道式的管理控制、全面信息化管理、運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營管理、統(tǒng)一精細(xì)財務(wù)管理等管理理念、管理思路和管理方法。在這些有效地管理程序中結(jié)合我在分廠的實(shí)際工作作如下的心得總結(jié)。
臺塑的'軌道管理理念是設(shè)定集中管理，下轄多個權(quán)限分層管理機(jī)制，按照流程規(guī)定執(zhí)行，所頒布的各種制度都有標(biāo)注可依，這就代表著在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時修復(fù)完善。同類而論在我們分廠也可以設(shè)置這種管理辦法，制定相應(yīng)的設(shè)備管理制度以及能源使用條例等一系列的管理規(guī)定。也實(shí)行“異常管理”及時堵塞漏洞，可以結(jié)合臺塑的四個環(huán)節(jié)方案進(jìn)行解決異常問題，每項(xiàng)異常問題都有界定標(biāo)準(zhǔn)。比如分廠結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際耗能情況，對每月發(fā)生的能源使用數(shù)量與本月計(jì)劃指標(biāo)及其他幾個月的使用量進(jìn)行對比，假如本月份的電量使用過多，超出本月的預(yù)算，那就要對使用過多的電量進(jìn)行分析，是使用不當(dāng)還是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并記錄到計(jì)算機(jī)保留記錄，直至改良措施有效。
全面信息化管理，建立了統(tǒng)一管理的信息化管理架構(gòu)。臺塑的“追根究底、止于至善”的管理理念為分廠制度設(shè)備、能源信息統(tǒng)一管理奠定了思想理論基礎(chǔ)，形成一個電腦管理理念，將分廠現(xiàn)有的設(shè)備、設(shè)施、工裝、能源類別等分門記錄，形成上下一體化的信息管理組織，進(jìn)行歸口管理，從根本上避免信息混亂和信息接口不統(tǒng)一的問題，一把手可以直接調(diào)用我們制定的文件程序，對我們的管理一目了然。臺塑認(rèn)為，信息化的關(guān)鍵是將各個層面的管理信息“收集齊全”，只要信息收集全面、正確，無論管理到多么精細(xì)都是可以做到的。比如設(shè)備維修，制定一個維修管理制定，將分廠的所有設(shè)備進(jìn)行分類，每一類設(shè)備上出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)統(tǒng)計(jì)，并計(jì)入電腦作好記錄，細(xì)分、細(xì)化每次出現(xiàn)的問題能在一定程度上減少檢測時間從而增加設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)使用率，提高生產(chǎn)并且能在一定程度上降低一些維修成本。
統(tǒng)一精細(xì)財務(wù)管理管理理念，推行集中管理。對于能源使用、投產(chǎn)都要集中做好調(diào)節(jié)管理，推行日計(jì)量日統(tǒng)計(jì)，將每次用量都做到最精細(xì)化，同時要永無止境的降低成本。這主要有三種方式 ：
�。�1）推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合分廠的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及維修成本的降低目標(biāo)，由分廠一把手分解落實(shí)，并與績效管理結(jié)合。
�。�2）開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的目標(biāo)，按生產(chǎn)、產(chǎn)品、產(chǎn)量等類別，逐月及時跟蹤實(shí)際消耗與目標(biāo)成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。
（3）實(shí)行專案成本管理：定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實(shí)施管理。 如：在對分廠照明費(fèi)一項(xiàng)成本分析中，本期的總成本與前期相比非常按近，但分析顯示本期用量要比前期高1%。在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生產(chǎn)現(xiàn)場及休息室內(nèi)、走廊都要加大巡邏及管理保證人走燈滅，且在陽光充足的情況下不準(zhǔn)開燈等一系列制度。 以此類推，通過層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對策并付諸改善行動。
“經(jīng)營之神”王永慶經(jīng)過50多年的努力，把臺塑培養(yǎng)成一家巨型的企業(yè)集團(tuán)。這種成功，從某種程度上是由于王永慶獨(dú)創(chuàng)了一套企業(yè)體系。他根據(jù)中國文化傳統(tǒng)采取了決策集團(tuán)體制——集團(tuán)雖不是法人，但卻凌駕于下屬各法人公司之上，集團(tuán)絕對是決策與指揮全局的大腦。集團(tuán)通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和進(jìn)程。他的一些理念是值得我們學(xué)習(xí)和記錄的，以上幾點(diǎn)是我根據(jù)近期學(xué)習(xí)臺塑及結(jié)合現(xiàn)在的工作性質(zhì)提出的一些理解，在今后的工作中還需逐步實(shí)踐，反復(fù)推敲。
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