績效溝通是績效管理的“靈魂”。通過有效的績效溝通，才能制訂出合理的考核指標和目標值;通過有效的績效溝通，才能確�？冃Э己说挠行嵤�;通過有效的績效溝通，才能對被考評人進行有效反饋并使之績效得到不斷的改善和提高。概括起來，在設定績效考核指標和目標值的過程中，可分為原則溝通、過程溝通和結果溝通。
原則溝通
原則溝通，就是在進行設計KPI之前，需要先確定好相關規(guī)則和原則，統(tǒng)一思想和“語言”，以便于操作，避免始終糾纏于細節(jié)問題。原則溝通既可以有效減少認知偏差對績效考核效果產生的負面影響，又可以獲得高層的廣泛支持和被考評成員的較高接受度，其溝通方式一般以會議為主。
過程溝通
一對一訪談：要制訂出切合該行實際的績效考核方案，對被考評人進行一對一的訪談是必不可少的環(huán)節(jié)。由于動員大會上的宣講已經有效統(tǒng)一了中層管理干部對績效考核的認識，所以在整個一對一的訪談過程中，每一位受訪者都會開誠布公地談出自己對于目前績效考核現(xiàn)狀的看法及其對未來績效考核的期望。通過一對一的訪談，不但可以準確把握和綜合分析受訪者傳達出來的信息，為制訂KPI收集第一手參考資料，而且可以在訪談過程中重申績效考核的目的、意義等，以達到強化被考評人對績效考核的理解和支持的目的。
小組討論
在一對一訪談結束之后，根據訪談記錄及資料分析，需要制訂出中層管理干部績效考核的設置原則、方法和具有代表性的績效考核樣例初稿，然后通過小組討論的形式，讓被考評人對初稿進行充分討論。在小組討論中，被考評人既可以對初稿中的績效考核設置原則、方法和合約樣例提出不同意見，也可以對初稿中沒有涉及到的相關內容進行補充。
設置小組討論環(huán)節(jié)，有兩方面的意義。首先，讓被考評人親自參與制訂自己的KPI并充分發(fā)表意見，體現(xiàn)出對被考評的中層管理干部的尊重;其次，既可以集思廣益，吸收其有建設性的意見進一步完善績效考核，又在被考評人的確認下順利開始下一階段的工作，避免了被考評人對KPI的設置原則的質疑。
結果溝通
在廣泛聽取和采納小組討論意見的基礎上，正式開始為每一位參與考核的中層管理干部“量身定制”KPI.至此，關于KPI設置的績效溝通仍沒有結束，而是績效考核結果階段溝通的開始。只有被考評人心悅誠服地接受為其“特制”的KPI，他們才能在今后的工作中真正努力工作，從而促進業(yè)務發(fā)展。所以，在為每位中層管理干部“量身定制”KPI后，務必在最終定稿前征求被考評人的意見。可以采取一對一的電子郵件溝通方式，既節(jié)約時間，又讓每位被考核者都有相對獨立的空間和時間對自己的KPI進行深入的思考。
對于對KPI提出意見和建議的中層管理干部，需要再次進行績效溝通。這時，要采取一對一面談的方式進行解釋說明。這樣做既體現(xiàn)了對有意見的中層管理干部的重視，也可以在一對一的答疑解惑中對某些不確定的問題點再次進行確認。在得到他們的確認回復后，績效考核中關于KPI設定的績效溝通才算圓滿結束。
關于績效考核中KPI設定的績效溝通，看似繁雜，其實質卻是項目之必需，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。
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