一、蓮藕型供應(yīng)鏈暴露的問題
供應(yīng)鏈及其管理的相關(guān)概念。美國學(xué)者史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈（SupplyChain），它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點�！惫⿷�(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）指的是從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商與各級分銷商，直到最終用戶的全過程的物流、信息流、資金流的集成化管理，其目的是將顧客所需的、正確的產(chǎn)品（RightProduct）在正確的時間（RightTime），按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）、正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace），即“6R”，并使總成本量最小。
蓮藕型供應(yīng)鏈存在的問題。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈好比是一根蓮藕，供應(yīng)商、制造商和經(jīng)銷商是相鄰的藕節(jié)，藕節(jié)中的空腔是用來運輸水分和養(yǎng)料的，這就好比供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的傳遞。然而由于藕節(jié)與藕節(jié)之間有藕結(jié)的存在，營養(yǎng)物質(zhì)并不能極為順暢地從一個藕節(jié)流動到另一個藕節(jié)，這象征著物流、信息流和資金流并不能在整條供應(yīng)鏈中實現(xiàn)流動的暢通化。當(dāng)外界有一把刀對準(zhǔn)藕結(jié)砍下去時，蓮藕便會由一個整體被分為若干段孤立的藕節(jié)，這象征著傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性，在有突發(fā)事件爆發(fā)時，供應(yīng)鏈可能會承受不起沉重的打擊而出現(xiàn)斷裂甚至崩潰。今年爆發(fā)的SARS事件就暴露出了當(dāng)前供應(yīng)鏈存在著的相關(guān)問題，揭示了令人擔(dān)憂的蓮藕型供應(yīng)鏈的弊端。
預(yù)測需求與實際需求之間的矛盾。蓮藕型供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l聯(lián)結(jié)供應(yīng)商到用戶的物流、信息流、資金流的集成統(tǒng)一體，物流、信息流、資金流貫穿于整條供應(yīng)鏈的動態(tài)運作過程。在當(dāng)今信息社會，信息已成為企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的資源，是企業(yè)把握市場動態(tài)、預(yù)測市場需求，從而制定相應(yīng)生產(chǎn)計劃的憑借標(biāo)準(zhǔn)。但在蓮藕型供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈流通路徑過長，藕結(jié)對信息的阻擋和歪曲都造成需求預(yù)測的困難。在SARS事件中，突發(fā)事件引起了信息流的連貫性斷裂、消費者需求不可預(yù)知或難以預(yù)知的現(xiàn)象。例如，消費者對口罩等商品需求的萌發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)的需求預(yù)測之間出現(xiàn)了斷層：需求呈幾何級數(shù)的激增態(tài)勢，而制造商所接收到的信息只反映前一時期的市場需求。
供給能力與突變的需求之間的矛盾。一個正常運作的市場是供需平衡的，當(dāng)雙方力量不平衡時，價格的變化，即價格機制會發(fā)揮作用，促使市場出現(xiàn)新的市場均衡（marketequilibrium）。但面對突發(fā)事件，這一規(guī)律還來不及發(fā)揮作用，藕結(jié)的阻擋作用就已凸顯，制約著供應(yīng)鏈的快速準(zhǔn)確反應(yīng)，這就出現(xiàn)了兩種可能：一種是需求暴增。此時，企業(yè)長期以來優(yōu)化供應(yīng)鏈、不斷追求的零庫存遭到當(dāng)頭一棒，庫存減少和需求暴增的矛盾難以調(diào)和。SARS出現(xiàn)時引起了搶購板藍根和白醋的風(fēng)潮，而企業(yè)的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造能力極其單薄，相關(guān)商品出現(xiàn)了嚴(yán)重的斷貨，使市場需求激增的良好機會被白白浪費。另一種是需求狂減。如果說需求的暴增所帶來的問題是企業(yè)甜蜜的痛苦，相信需求狂減就實在讓人笑不出來了。SARS的沖擊使一些行業(yè)（如餐飲業(yè)、旅游業(yè)）和一些中小企業(yè)面臨前所未有的困境，缺少客源讓這些企業(yè)幾乎陷于癱瘓，整條供應(yīng)鏈都遭受了沉重的打擊。
單個企業(yè)與供應(yīng)鏈整體之間的`矛盾。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l由供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和顧客組成的環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系鏈條，一方以上游企業(yè)為依托，又為下游企業(yè)的運作提供支持。供應(yīng)鏈的價值體現(xiàn)在整體運作上，只有各個企業(yè)都不局限于一己的利益得失而將供應(yīng)鏈的整體效益作為目標(biāo)時，才能達到最好的效果。雖然近年來一再提倡供應(yīng)鏈合作伙伴的信任，但危機的出現(xiàn)使蓮藕型供應(yīng)鏈中這種關(guān)系的脆弱性和系統(tǒng)缺陷暴露無遺。供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)力量不均又都擁有各自的利益，面臨損失，誰來為供應(yīng)鏈買單仍然懸而未決。同仁堂作為這次SARS事件中惟一一家能依照限價政策供應(yīng)防非典中藥的企業(yè)，一力承擔(dān)高價藥材的損失和越賣越虧的尷尬局面，不可否認，同仁堂百年不倒的老牌子及經(jīng)營品種的多樣性使它可以拆了東墻補西墻，但那些經(jīng)營分散而品種單一的藥材商又怎能像同仁堂那樣坦然應(yīng)對原料價格暴漲而仍然大旗不倒呢？
二、基于突發(fā)事件的藕節(jié)型供應(yīng)鏈
突發(fā)事件的含義。突發(fā)事件是指由非預(yù)見性、外在因素引起的突然發(fā)生的事件。
基于突發(fā)事件的藕節(jié)型供應(yīng)鏈。藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)枪⿷?yīng)鏈中的企業(yè)形成利益共同體，利用現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)技術(shù)管理供應(yīng)鏈，減少作業(yè)的中間環(huán)節(jié)，從而達到反應(yīng)最迅速和整體利益最大化的新型的供應(yīng)鏈。具體來說，就是要把蓮藕型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為藕節(jié)型供應(yīng)鏈，即將若干藕節(jié)整合成一段藕節(jié)。在一段藕節(jié)里，營養(yǎng)物質(zhì)能暢通無阻地流動，這意味著在整合后的供應(yīng)鏈中，物流、信息流、資金流能迅速、暢通、高效地流動，而原本由藕結(jié)隔斷的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)也成為一個利益共同體，休戚相關(guān)，榮辱與共。當(dāng)外界有一把刀對準(zhǔn)藕節(jié)砍下去時，藕雖斷絲仍連，這就象征著在有突發(fā)事件爆發(fā)時，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)面對危機仍能保有一定的聯(lián)系，不會出現(xiàn)全盤崩潰的局面。
藕節(jié)型供應(yīng)鏈與蓮藕型供應(yīng)鏈比較。企業(yè)關(guān)系：企業(yè)之間的關(guān)系由松散的相互牽制的合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為密切結(jié)合的利益共同體。在蓮藕型供應(yīng)鏈中，盡管大部分的企業(yè)都宣稱要建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，但“藕結(jié)”的存在使得各企業(yè)仍然是“大難臨頭各自飛”，由此得知，僅僅憑信任和契約是不足以制約企業(yè)的，松散的利益關(guān)聯(lián)使供應(yīng)鏈遇到危急時刻仍然是犧牲品，只有建立緊密的利益共同體才是供應(yīng)鏈創(chuàng)造效益、規(guī)避風(fēng)險的保障。利益共同體的建立也并非一蹴而就，需要各環(huán)節(jié)的共同努力。如制造商應(yīng)選擇主要的供應(yīng)商與之建立長期的合作伙伴關(guān)系；經(jīng)銷商和制造商根據(jù)市場需要，共同設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品；最終利益的分配也要在這三個節(jié)點企業(yè)中都有所體現(xiàn)，從而達到整條供應(yīng)鏈共同面對市場，對外一致，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的目標(biāo)。
工作效率：在企業(yè)形成利益共同體的基礎(chǔ)上，藕節(jié)型供應(yīng)鏈可以充分利用現(xiàn)代化的手段，使物流、信息流和資金流高效快速的運轉(zhuǎn)。沒有藕結(jié)的阻擋，蓮藕整合成藕節(jié)，使流通的距離變短，路徑變寬，物流、信息流、資金流可以暢通無阻的在整條供應(yīng)鏈中統(tǒng)一調(diào)配和運作，因此供應(yīng)鏈整體反應(yīng)速度加快，誤差減少，從而能更快的面對市場的變化并提出應(yīng)對之策。同時可以減少資源的浪費，使供應(yīng)鏈產(chǎn)生更大的效益。藕節(jié)型供應(yīng)鏈的建立
利用藕節(jié)型供應(yīng)鏈鏈路短、反應(yīng)迅速的特點，建立靈敏的預(yù)警系統(tǒng)與迅速的反應(yīng)模式。藕節(jié)型供應(yīng)鏈作為一個整體而存在，在有突發(fā)事件爆發(fā)時，它固然能“藕雖斷絲仍連”，但誰也不愿看到藕斷的局面，所以為了把風(fēng)險、損害降到最低，應(yīng)給藕節(jié)型供應(yīng)鏈套上一件“防彈外衣”，這就是建立預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立并完備自己的情報信息網(wǎng)絡(luò)，保持聯(lián)絡(luò)暢通，對營銷環(huán)境中有可能威脅企業(yè)生存和發(fā)展的信息做出科學(xué)預(yù)測，分析危機出現(xiàn)的可能性及出現(xiàn)后會對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響，以此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和經(jīng)營。突發(fā)事件爆發(fā)之突然有時并不是企業(yè)能預(yù)料到的，因而針對突發(fā)事件，預(yù)警系統(tǒng)更應(yīng)發(fā)揮的作用是敏感捕捉由突發(fā)事件引起的市場需求狀況變化的信號，對有可能大規(guī)模影響企業(yè)經(jīng)營的需求走勢做出預(yù)先示警。當(dāng)SARS爆發(fā)之初，市場上相關(guān)商品出現(xiàn)熱銷時，預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)靈敏地嗅到該局面之后隱藏的巨大商機，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)應(yīng)據(jù)此加快對商品的制造、分銷。在搶購風(fēng)潮愈演愈烈，市場呈現(xiàn)出過度需求時，預(yù)警系統(tǒng)也應(yīng)預(yù)測到該畸形消費對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力以及供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)帶來的威脅，提醒企業(yè)盡快采取措施抑制需求�？梢婎A(yù)警系統(tǒng)不僅應(yīng)在突發(fā)事件爆發(fā)之前發(fā)揮作用，還必須貫穿始終，密切關(guān)注一切有可能對企業(yè)構(gòu)成威脅的因素。
對供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)進行戰(zhàn)略整合，實現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)。藕節(jié)型供應(yīng)鏈最大特點就是一體化的加強，使上下游各企業(yè)真正融合在一個利益圈里。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，各環(huán)節(jié)是作為相鄰的藕節(jié)而存在，雖然大家是共同處于一條供應(yīng)鏈中，但之間的關(guān)系存在對抗，一方是“贏家”，另一方是“失敗者”，雙方的每一個行動的出發(fā)點都只是自己的利益，這種“近視癥”的危害在市場突然出現(xiàn)激烈動蕩時將出現(xiàn)級數(shù)倍增長，企業(yè)在面臨危機時，不顧及其他環(huán)節(jié)的利益，單純、盲目地從自身出發(fā)，這雖然在短期內(nèi)為自己減少了損失，但作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，其行動可能會對其他環(huán)節(jié)造成致命的打擊，因而從長遠來看這種行動不過是“搬起石頭砸自己的腳”。建立藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)菍嵭袡M向一體化，即實現(xiàn)相鄰藕節(jié)的真正一體化融合，這要求供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商之間相互溝通，以便形成深層次的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系不僅僅靠合同、契約來維持，更需要利益的保障，并在此基礎(chǔ)上上升到無形的心理意識領(lǐng)域——彼此信任。信任的建立基于：患難與共、關(guān)系的連續(xù)性和政策的一致性以及頻繁溝通。在有突發(fā)事件爆發(fā)時，單個企業(yè)首先想到的會是供應(yīng)鏈的整體利益，一方會關(guān)心另一方的利益，任何一方在采取行動之前都會考慮自己的行動將對另一方所產(chǎn)生的影響。
充分利用第三方物流。在整合后的藕節(jié)型供應(yīng)鏈中，物流的傳輸雖與整合前相比，能以更快的速度流通，但企業(yè)若仍然把整個物流的責(zé)任全攬下來，不利于宏觀調(diào)控，同時也讓整條供應(yīng)鏈負擔(dān)過重，因此，建立第三方物流，把一部分業(yè)務(wù)外包出去，是實現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈輕裝上陣、提高作戰(zhàn)靈活性的一個必要武裝裝備。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，企業(yè)實行的是縱向一體化物流系統(tǒng)，負載在有形物料、成品上的需求信息和供應(yīng)信息都是逐級傳遞的，因此上級供應(yīng)商不能及時掌握市場信息，對市場信息的反饋速度較慢，從而導(dǎo)致需求信息的扭曲。此外，傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)沒有從整體角度進行物流規(guī)劃，導(dǎo)致一方面庫存不斷增加，另一方面當(dāng)需求出現(xiàn)時又無法滿足，這樣一來企業(yè)就因為物流系統(tǒng)管理不善而喪失了機會。當(dāng)市場上爆發(fā)突發(fā)事件引起需求急劇波動時，傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的僵硬和脆弱就暴露無遺了。在突發(fā)事件爆發(fā)時，第三方物流能有效彌補企業(yè)反應(yīng)遲緩、物料運輸落后的不足，讓商品能在更短的時間內(nèi)到達有需求的顧客手中。
三、現(xiàn)實運用分析
貝利控制公司（BaileyControls）的總部在美國俄亥俄州，它每年為大型工廠生產(chǎn)控制系統(tǒng)達3億美元。它把某些供應(yīng)商看成是自己企業(yè)的一個組成部門。該公司最近把2家供應(yīng)商直接導(dǎo)入它的存貨管理系統(tǒng)。每個星期，貝利公司通過電信網(wǎng)絡(luò)給以加拿大蒙特利爾為基地的電子未來公司預(yù)測在之后6個月材料的需要量，以便為未來電子公司增加存貨。當(dāng)存貨低于警戒水平時，貝利公司的員工通過激光掃描儀通知未來電子公司，使該公司立即發(fā)貨。對供應(yīng)商來說，這樣做雖然增加了存貨成本，但大批量的訂單能抵消額外的費用。這是一個雙贏的合伙戰(zhàn)略。貝利公司的做法體現(xiàn)了藕節(jié)型供應(yīng)鏈的特點，企業(yè)間關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化。這樣做，不僅提高了企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性和抗風(fēng)險能力，使之對于迅猛變化的環(huán)境能靈活敏捷地做出有效反應(yīng)，而且能將現(xiàn)有資源進行優(yōu)化組合，讓產(chǎn)品能在供應(yīng)鏈流程中比競爭對手更快地實現(xiàn)從廠家到顧客手中的轉(zhuǎn)移，快速而全面地滿足市場需求。
參考資料：
1.陳榮，《物流供應(yīng)鏈管理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社
2.馬士華，林勇，陳志祥，《供應(yīng)鏈管理》，機械工業(yè)出版社，2001年
3.卡利斯·Y·鮑德溫，金·B·克拉克《價值鏈管理》中國人民大學(xué)出版社，2001年
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